Au début des années 2000, le Club Med a possédé jusqu’à 180 villages. Ils ne sont plus aujourd’hui que 77. L’action a valu jusqu’à 130 euros. Elle plafonnait l’an dernier à 14 euros. En douze ans, les pertes cumulées de l’entreprise ont atteint près de 350 millions d’euros, l’équivalent de la valeur en Bourse de la firme l’année passée…
Une bérézina. Née d’une stratégie erronée. Henri Giscard d’Estaing, à son arrivée à la tête du Club Med en 2003, avait fait, pour le Club, en proie à des difficultés, le pari d’un positionnement radicalement nouveau, orienté vers une clientèle privilégiée à qui l’on proposait « l’incomparable ». Mais ce choix du luxe, du très haut de gamme, n’a visiblement pas fonctionné, et il est plus que temps d’en tirer les conséquences. L’offre italienne d’Andrea Bonomi, qui prend clairement ses distances avec la politique actuelle, peut, seule, y contribuer.
Le Club Med avait été fondé après-guerre par Gérard Blitz. Le premier centre s’était installé aux Baléares. C’était un village de tentes en bord de mer, abrité par une forêt de pins. Simplicité, convivialité, tels étaient les maîtres mots. Il s’agissait de créer du lien, au-delà des différences, dans une ambiance festive et sportive, autour d’activités communes, au plus près de la nature. Dans des paysages de rêve, mais sans contraintes, sans souci du « show off ».
La formule est apparue vieillie dans les années 1990. Les concurrents l’avaient copiée, à des tarifs moins élevés, et avec des infrastructures plus modernes. Les consommateurs exprimaient aussi de nouveaux désirs : vacances sur mesure, plus individualisées, plus axées sur la découverte. Le Club Med devait se renouveler.
Philippe Bourguignon, ex-patron d’Eurodisney, appelé à la rescousse en 1997, se centra sur les valeurs d’origine, rénovant les villages, dédiant aux jeunes une offre à prix accessibles, déclinant surtout la marque de toutes les manières possibles. Une stratégie de massification fructueuse ? On n’en saura rien. Ses projets, contestés en interne, ne résistèrent pas à la calamiteuse année 2001.
Et le Club s’orienta vers le luxe. Malgré un parc immobilier datant pour l’essentiel des années 1960 et 1970, avec des normes de confort spartiates, qui rendait ce pari très coûteux. Malgré la culture interne orientée vers la créativité, la décontraction, la simplicité et non la sophistication. Un choix stratégique constitue une prise de risque. Les mauvais résultats financiers de 2001 incitaient au changement. Henri Giscard d’Estaing a tenté sa chance. Mais ce qui étonne, c’est la persévérance, pendant plus de dix ans, dans cette direction, qui est apparue assez rapidement comme une impasse. L’indulgence dont a bénéficié le PDG de la part du conseil d’administration s’explique probablement par la dilution de l’actionnariat, à partir du désengagement de la famille Agnelli, qui, jusqu’en 2004 avait joué un rôle clef dans le développement du Club.
Andrea Bonomi propose une stratégie de « premiumisation », ciblant non plus une élite (des chalets Club Med de 3 pièces sont actuellement loués plus de 25.000 euros la semaine), mais le segment supérieur du marché de masse. Réouverture de clubs 3 Tridents, fermeture des enclaves 5 Tridents au sein des villages 4 Tridents, installation de villages sur de nouveaux territoires… Une stratégie cette fois en phase avec l’ADN du Club, ses 50 ans d’histoire et son savoir-faire.
Et, à l’heure où la nationalité d’Andrea Bonomi est avancée comme un problème, il faut rappeler que le Club n’a jamais été aussi puissant que lorsque son actionnariat était dominé par des capitaux transalpins.
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